Finance & Accounting in early-stage Start-ups

„Know your Numbers“: Darum sind Finance & Controlling schon im Early-Stage Start-up wichtig

Man kann nie früh genug anfangen, gut Bescheid zu wissen. Zwar liegen die Prioritäten besonders für Pre-Seed Start-ups natürlich erst einmal woanders – wer sich nicht zumindest mit den wichtigsten Zahlen und Fakten beschäftigt, kann aber schnell auf die Nase fallen. Immerhin: 9 von 10 Start-ups scheitern, weil ihnen das Geld ausgeht. Wer das nötige Finanzwissen hat, kann dem vorbeugen.

Im Gespräch mit Serial Entrepreneur und Angel Investor Florian Huber haben wir darüber gesprochen, welche Zahlen man kennen sollte.

Warum ist Finance & Controlling schon so früh so wichtig?

Ein bisschen ist es wie die Frage von Huhn und Ei. Es gibt zwei Thesen, die erst einmal widersprüchlich scheinen.

#1: Finanzen und Controlling sind im early-stage Start-up erst einmal völlig unwichtig. Schließlich gibt es weder Produkt noch Kund:innen noch Umsatz – wozu sollte man sich also um die Finanzen kümmern?

#2: Finance und Controlling sind das wichtigste überhaupt – denn die meisten Start-ups scheitern daran, dass sie irgendwann keine Liquidität mehr haben.

Um das Verständnis für Finance und Controlling zu stärken, gilt es, die beiden Thesen zusammen zu bringen. Beim early-stage Start-up liegt der Fokus natürlich auf dem Building und Selling, ich muss also ein Produkt bauen und es anschließend erfolgreich an Kund:innen verkaufen. Ihren Cashflow sollten Gründer:innen deswegen aber nicht vernachlässigen.

„Liquidität ist für ein Start-up wie Sauerstoff – es fällt nicht auf, wenn er da ist. Aber man ist relativ schnell tot wenn er nicht da ist“, bringt es Florian Huber gut auf den Punkt.

Was umfasst Finance und Controlling und wie fängt man am besten an?

Von der klassischen Verwaltung bis zu eher strategischen Fragen fallen folgende Punkte in den Bereich:

  • Liquiditätsplanung, Cash-Management, Cash Burn Runrate
  • Finanzbuchhaltung, Monatsabschluss, Steuer (Voranmeldung, Vorauszahlung)
  • Jahresabschluss, Bilanzierung
  • Lohnbuchhaltung (Lohnsteuer, Sozialabgaben,
  • Reisekosten, Auslagenerstattung
  • Eingangsrechnungen, Rechnungsfreigabe
  • Ausgangsrechnungen, Inkasso
  • Forecast & Budgeting
  • KPIs + Investorenreporting
  • Kostentransparenz (also der ständige Überblick über laufende Kosten und Zahlungsverpflichtungen)
  • Fundraising (Zu diesem Thema können Sie hier ein spannendes Webinar kostenlos abrufen)

Um mit dieser langen Liste zu starten, sollte man sich als Gründer:in zuerst ragen: Was kann ich selbst machen? Was kann ich outsourcen, etwa an einen Steuerberater oder einen Buchhaltungsservice? Wo brauche ich personelle Unterstützung, etwa durch eine:n Assistent:in? Und wo kann ich bereits digitale Tools nutzen?

Das sind die häufigsten Fehler, die early-stage Start-ups machen

1. Fehler: Es gibt keine transparente Liquiditätsplanung (=Cash Burn und Runway)
Man weiß also nicht, wie lange das Geld noch reicht und wann man sich entweder um das nächste Fundraising kümmern oder den Umsatz steigern muss.

2. Fehler: Zu ambitionierte Wachstumspläne
Man unterschätzt die Kosten oder überschätzt den Umsatz und plant keinen Puffer für Unvorhergesehenes ein

3. Fehler: (Fix-)Kosten schon vor dem Product-Market Fit massiv hochfahren
Die Finanzierungsrunde wird dazu genutzt, massiv Personal einzustellen, obwohl das Produkt noch gar nicht bereit ist, an den Markt zu gehen oder stark zu skalieren

4. Fehler: Geld der Investor:innen schnell ausgeben, um Aktivität zu signalisieren

5. Fehler: Zeitaufwand für (neue) Finanzierungsrunde unterschätzen

6. Fehler: zu wenig Kapital raisen, obwohl mehr Volumen einfach möglich gewesen wäre
Viele Gründer:innen planen aus Angst vor der Delusion des eigenen Equity zu sehr auf Kante

„Founder können nachts besser schlafen, wenn sie wissen, sie haben ein bisschen mehr Geld auf dem Konto“ – Florian Huber

Apropos „Know your Numbers“: Welche Zahlen sollte man denn kennen?

Die konkreten Zahlen sind natürlich von Geschäftsmodell zu Geschäftsmodell anders. Es gibt aber Basics, die man immer parat und im Blick haben sollte – besonders im Gespräch mit Investor:innen ist es sinnvoll, sie auswendig zu kennen:

  • Umsatz des letzten Quartals, Umsatzwachstum
  • Customer Acquisition Cost, Customer Lifetime Value
  • Fixkosten vs. variable Kosten
  • Große Kostenblöcke wie Personal und Marketing

Beispiele für Branchen:

  • E-Commerce: Gross Merchandise Value (GMV)
  • SaaS: Monthly Recurring Revenue (MRR), Annual Recurring Revenue (ARR)
  • Crypto / DeFi: Total Value locked in smart contract (TVL)

Wie plane ich mein Budget und wie schaffe ich, es einzuhalten?

Als Gründer:innen  muss man einen großen Widerspruch überwinden: Investor:innen möchten natürlich eine ambitionierte Planung sehen. Dass man dabei erstmal ordentlich Cash verbrennt, macht gar nichts, denn umso stärker wächst man nach hinten raus auch. Gleichzeitig müssen die Zahlen natürlich realistisch sein, weil man letztlich daran gemessen wird, ob man die Zahlen auch erreicht.

Klassischerweise geht man im Gespräch mit Investor:innen den „Top-down-Ansatz“ an. Etwa „In Jahr 3 will ich 5 Millionen Umsatz machen. Was muss bei den anderen Zahlen passieren, damit das klappt?“

Als Unternehmer:in sollte man aber besser den „Bottom-up-Ansatz“ fahren, z.B. „Wie viele Stückzahlen kann ich pro Tag verkaufen, zu welchen Kosten? Wie viele Neukund:innen brauche ich jeden Tag und was kosten die? Und welches Personal benötige ich, um die Kundenakquise zu schaffen und den Produkt-Output hinzubekommen?“

„In meinem ersten Pitchdeck aus dem Jahr 2000 stand drin, dass wir nach 3 Jahren einen IPO an der deutschen Börse machen, das war natürlich ein bisschen absurd. Bei der Budgetplanung ist die ehrlichere Rechnung der ,Bottom-up-Ansatz‘, auch wenn man natürlich lieber mit ,wishful thinking‘ und top-down an die Sache rangehen würde.“ – Florian Huber

Wie schaffe ich es anschließend, Budget und Forecast auch richtig zu lesen?

Das Wichtigste ist, das Zusammenspiel zu verstehen zwischen Umsatz und Umsatzwachstum einerseits und der Kostenseite andererseits – und damit verbunden als Ergebnis die Frage, was man für einen monatlichen Cashburn hat und wie lang ist der Runway noch ist. Diese Wechselwirkung zu verstehen, ist super wichtig.

In etwa sollte das Geld aus einer Finanzierungsrunde etwa 18 Monate, idealerweise sogar 24 Monate reichen. Wenn man als Gründer:in nach 6 Monaten merkt, dass das Umsatzwachstum nicht so kommt, wie geplant und somit auch weniger Cash Inflow zu verzeichnen ist, reicht das Geld aus der Finanzierungsrunde womöglich nur noch 10 Monate. Dann ist es nötig, flexibel auf solche Situationen reagieren zu können – durch Transparenz und ein Bewusstsein für die Bedeutung dieser Zahlen.

Was passiert mit dem Runway, wenn das Umsatzwachstum nicht wie erwartet einsetzt, man aber seine Fixkosten erhöht durch mehr Personal oder die teure Fernseh-Kampagne?

Gründer:innen sollten den Unterschied zwischen Ertrag/Aufwand sowie Einnahmen/Ausgaben kennen und eine Liquiditätsbetrachtung beherrschen.

Das klassische Beispiel:

Als Gründerteam kauft man für 100.000 Euro Möbel, um das Büro einzurichten. Dann hat man einen Cash-Abfluss von 100.000 Euro, die sofort vom Konto abgehen. Bei der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) habe ich über die Abschreibungswirkung von Büromöbeln mit über 10 Jahren auf der Gewinn-Seite aber nur 10.000 Euro weniger. So kann man in die komische Situation geraten, dass man auf Monatsbasis gewinn-positiv ist, aber dennoch das Geld ausgeht und man Insolvenz anmelden muss.

Für Gründer:innen ohne BWL-Background ist das Verständnis von Ertragsplanung einerseits und Cashflow andererseits daher essentiell.

Das ganze Webinar mit Florian Huber und weitere Infos rund um Finanzen und Controlling, Budget-Planung und Liquidität gibt es hier on demand.