Früher an später denken: So bauen Sie eine skalierbare Finanzorganisation auf

Wer als Unternehmen wachsen möchte, sollte dies nicht ohne Plan angehen. Denn früher oder später holt einen ein, was man anfangs versäumt hat. Wenn es darum geht, ein Business mit Bestand aufzuziehen, sollte man eine strukturierte Organisation im Hintergrund haben, die schnelles Wachstum verkraftet und mitwächst, ohne bestehende Strukturen komplett umbauen zu müssen. Roman Finke von torq.partners hat uns im Gespräch mit finway verraten, worauf es bei einer skalierbaren Finanzorganistaion ankommt.

Was bedeutet „skalierbar“ überhaupt und was gilt es zu beachten?

Eine skalierbare Finanzorganisation bezeichnet eine Struktur, innerhalb derer ein Unternehmen möglichst schnell mit stabilen Kosten im Backend bzw. im Back Office wachsen kann. Ein Unternehmen, bei dem Kosten proportional zum Umsatz wachsen, ist letztlich nicht rentabel. Gleichzeitig nützt es nichts, wenn man bereits zu Beginn auf starre Strukturen setzt, dann aber Prozesse und Personal gleichmäßig mit dem Wachstum nachrüsten muss. Die Devise lautet also:

gleichbleibende Kosten bei wachsendem Umsatz.

Dafür müssen Prozesse und Strukturen stabil sein, aber gleichzeitig dynamisch und flexibel bleiben, um das Wachstum des Unternehmens mitzumachen.

Schließlich schwanken gerade bei Start-ups und Skale-ups schnell die Anforderungen: Der Pitch kann sich ändern, es gibt einen strategischen Richtungswechsel. Daher sollte man sich keinesfalls vor der Series A schon komplett festfahren, denn das kann im schlimmsten Fall höhere Rüstkosten und noch größere Probleme erzeugen. Um eine skalierbare Finanzorganisation aufzubauen, sollte man auf Flexibilität setzen und Wachstumsoptionen beibehalten. Dies ermöglicht am Ende des Tages die Skalierung, die den Aufbau eines profitablen Unternehmens ermöglicht.

Personal: Welche Rollen und Inhalte braucht es zu Beginn in der Finanzabteilung?

Gerade, wenn es um das Personal geht, stellt sich am Anfang die Frage: Ab wann benötigt man welche Rollen? Das hängt stark davon ab, in welcher Phase sich das Unternehmen befindet und wie das Business-Modell aussieht. Benötigt ein Unternehmen mit zehn Mitarbeitenden eine dezidierte Finanzkraft? Wahrscheinlich noch nicht – am Anfang kann diese Rolle auch jemand aus dem Gründungsteam mit übernehmen. Das kann allerdings auch schnell anders aussehen, z.B. im E-Commerce. Mit der dahinterstehenden Logistik ist es sicherlich sinnvoll, jemanden im Finanzbereich zu haben, der auch das Procurement (also Einkauf und Beschaffungslogistik) entsprechend verantwortet.

Egal, in welcher Stage man sich als Start-up befindet: Es ist essentiell, dass jemand die Kontrolle über die Kosten hat. Gerade bei kleinen Unternehmen werden die Financial Operations oftmals von einer Generalistenrolle gesteuert, der sowohl Kostenkontrolle als auch Accounts Payable (AP) als auch Accounts Receivable (AR) übernimmt. „Wenn man ehrlich ist, ist die Rechnungsstellung bei Start-ups anfangs noch nicht so wichtig – da gibt es andere Geldquellen – aber es ist essentiell, dass man bereits einen Rechnungsprozess erleben kann, der funktioniert“, erklärt Roman Finke. Diese Generalistenfunktion muss nicht zwingend eine gut ausgebildete Buchhaltungskraft sein, es reicht jemand, der Operations-Erfahrung und grundlegenden Kenntnissen zur Belegerfassung mitbringt und mit Steuerberater:innen zu kommunizieren weiß. Besonders am Anfang sollte man auf externen Support setzen und nicht direkt mit internalisierter Buchhaltung anfangen.

Das sind Indikatoren, ab wann welche Rollen wichtig sind

Auch, wenn der Aufbau der eigenen Organisation eine sehr individuelle Sache ist, gibt es gewisse Hausnummern: Ab 30 Mitarbeitenden sollte man einen Mitarbeitenden im Finance-Bereich haben, denn dann steigt alleine das Belegvolumen an – wenn man so ca. 100 Belege im Monat hat wird es langsam unübersichtlich. Selbst wenn man gute Tools für die Verwaltung hat, sollte jemand vom Personal das Skillset mitbringen, Tool und Workflows im Unternehmen zu implementieren.

Neben den Belegen kann man den richtigen Zeitpunkt auch am Umsatz festmachen. Gerade der debitorische Prozess ist in der Regel nochmal deutlich aufwendiger als der kreditorische Prozess, denn das Nachhalten wird komplizierter. Hier sollte man sich also überlegen, ob man jemanden einstellt, der sich direkt um die Accounts Receivable kümmert – spätestens ab 100 Eingangs- sowie Ausgangsbelegen sollte man laut Roman Finke jemanden für diese Aufgaben ernennen.

Welche Prozesse sind notwendig und sollten etabliert werden, damit der Finanzbereich auch für das gesamte Unternehmen funktioniert?

Es gibt drei Prozesse, die essentiell sind: 

1. Der Bereich Procurement und AP: Hier erhält man einen Überblick, welche Kosten durch das Unternehmen durchfließen, welche Abteilungen welche Kosten auslösen und wie das Ganze strukturiert ist
2. Auch der Zahlungsprozess ist wichtig: Ist man in der Lage, schnell und effizient zu zahlen? Zahlungsmethoden und eine gute Rechnungsstellung werden hier sichergestellt
3. Die Überwachung der Liquidität: Liquiditätsmanagement ist gerade am Anfang essentiell. Es ist die Hauptaufgabe der Unternehmer:innen zu überwachen, wie viel Geld noch da ist und wie lange das Geschäft noch läuft mit dem Plan den man hat.

Liquiditätsplanung ist das Ergebnis aus den beiden anderen Prozessen und der Grund, wieso man all diese Prozesse vorab aufsetzt. Man möchte schließlich wissen, wie lange das Unternehmen noch lebt und besonders als Start-up, wann die nächste Finanzierung nötig ist.

„Es ist erschreckend, wie oft das gar nicht der Fall ist”
– Roman Finke von torq.partners über mangelndes Liquiditätsmanagement in Start-ups

Wie schaffe ich es, diese Prozesse aus dem Finanzbereich im Unternehmen zu etablieren?

Gerade bei schnellem Wachstum ist es die größte Herausforderung, die skalierbaren Prozesse, die im Finanzbereich aufgesetzt werden, auch für den Rest des Unternehmens zugänglich zu machen. Immer mehr Personal aus anderen Unternehmen kommt in Strukturen rein, die sich selbst gerade entwickeln. Von daher müssen Grundlagen geschaffen werden, die von vornherein klar sind. Bei der Etablierung dieser Prozesse kann es helfen, in die Onboardings der Mitarbeitenden reinzugehen, sich dort sich als Finanzabteilung zu präsentieren und genau zu erklären, was dort an wichtigen Prozessen stattfindet.

Ideen für eine zugängliche Finanzabteilung: 

• Präsentation oder Organigramm in einem internen Wiki (z.B. Confluence) ablegen
• ein internes Lexikon, das häufiges Finanz-Fachvokabular aufschlüsselt
• Decision-Tree: „Was mache ich mit einer Rechnung?“
• regelmäßiger Austausch zwischen den Abteilungen, etwa in „Open Office Hours“ oder zwanglosen Coffee Breaks
• teamübergreifende Termine, in denen man sich zum Status Quo der Businessziele austauscht

Die „Finanz-Prozesse“ für andere Abteilungen an sich sind einfach. Ein gutes Setup holt die Mitarbeitenden sofort ab und ein Tool, das den Papierkram ablöst und mit einem guten UI daherkommt, hilft ungemein, Akzeptanz für diese Prozesse zu schaffen.

Eine offene Kommunikationskultur und der Wegweiser, dass man kooperativ arbeiten möchte, helfen ebenfalls, die Strukturen und Workflows der Finanzabteilung in den anderen Teams zu etablieren.

„Man möchte keine Finanzabteilung mit erhobenem Zeigefinger schaffen“, erklärt Roman Finke. Es gilt, von Management-Seite eine Kultur aufzubauen, die Finance mit Controlling und Buchhaltung nicht als unliebsamen Graf Zahl darstellt. Innerhalb des Unternehmens braucht es Überzeugung und Vertrauen in die Abteilung – und die Möglichkeit, bei Fragen einfach zu fragen. Einer Distanz zwischen der Finanzorganisation und den restlichen Abteilungen des Unternehmens sollte vorgebeugt werden.

Wie kann man Einkaufsprozesse sinnvoll aufsetzen?

Unternehmen verhalten sich im Einkauf erfahrungsgemäß eher reaktiv. Finanzabteilungen werden mit Rechnungen gerne vor vollendete Tatsachen gestellt – und haben keine volle Kostenkontrolle mehr. Daher ergibt es in Hinblick auf Wachstum und Cashflow Sinn, einen Prozess aufzusetzen, der eine Anfrage für bestimmte Kosten ermöglicht.

Die Herausforderung: Es benötigt eine Person, die alle Daten zum Einkauf zentral verwaltet, Anfragen übernimmt und eine Durchsetzungsbefugnis hat.

Das Problem: Oftmals werden solche Einkäufe bilateral gelöst, a) nach der Devise „Ich frage mal schnell den Chef“ oder b) nach dem Laissez-faire-Prinzip, bei dem jede:r die Kreditkartennummer unter der Tastatur liegen hat.

Wichtig ist also, Zahlungsmittel zu zentralisieren und dafür zu sorgen, dass Freigabeprozesse gelebt und nachhalten werden. Einkaufsanträge innerhalb eines Rechnungsmanagement-Tools z.B. sind etwas, das mehr Sichtbarkeit und Kontrolle gibt. In diesem Zuge ist auch die Einführung einer Kostenstellen-Rechnung sinnvoll: Wer ist für welche Ausgaben verantwortlich? Dies kann im Einkaufsantrag gleich hinterlegt werden, damit Ausgaben in einen Kontext gestellt werden können. Kostenstellen- bzw. Abteilungsbudgets ermöglichen letztlich den Vergleich mit einem Soll-Wert.